沒有ERP實施體驗的人，很難理解實施ERP的壓力和苦惱?！皩嶋H情況比預想的復雜”，一家大型制造業(yè)企業(yè)的CIO抱怨，“這么大的工作量，我們已經在疲于奔命，領導卻報怨看不到成效”。

的確，實施階段是ERP項目最為艱苦的階段。在每一個成功案例中，都凝聚著企業(yè)員工和實施顧問們的心血。但是，并不是每一個付出努力的項目都能取得成功，那些歷盡甘苦，卻沒有理想收獲的CIO們真是有苦難言。

2006年5月，賽迪網的網上調查有這樣一個問題：“如果項目失敗，CIO最想罵誰？”結果，近半數的CIO選擇“罵老板，不重過程，卻奢望結果”。而在回答另一個問題“導致ERP項目失敗的原因是什么？”時，CIO們做出了這樣的選擇(如表1所示)：

表1.　導致ERP失敗的原因主要是什么？(引自賽迪網5月13日調查)

分析網上調查結果，大部分問題都是在實施階段出現的，例如：第1、2、3、4、5、6、8、9個問題都是實施階段出現的典型問題;第7、10個問題既是規(guī)劃階段的問題(詳見《ERP兵法_規(guī)劃篇》)。

因此，雖然每個階段都很重要，但管理難度最大且項目運作風險最大的階段是實施階段。因此，本篇將分為上下兩篇詳細闡述決定實施階段成敗的關鍵問題。

總結ERP項目成敗經驗，一言以蔽之，實施階段最為重要的是要知彼知已。

孫子說：“知彼知已，百戰(zhàn)不殆;不知彼而知已，一勝一負;不知彼，不知已，每戰(zhàn)必殆?！?/P>

在紛繁復雜的實施環(huán)境中，始終保持清醒的頭腦，逐步深入地知彼知已，這是對ERP領導者的最大挑戰(zhàn)，也是ERP實施成敗關鍵之所在。

那么，怎樣才算知彼知已呢？如何才能做到知彼知已呢？引用孫子和老子等先哲的思想，我將其歸納為“七勝”：

1、 實施路線：先知彼后知已者勝

2、 實施目標：上善若水者勝

3、 實施進度：識眾寡之用者勝

4、 實施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、 實施重點：處眾人之所惡者勝

6、 實施力度：上下同欲者勝

7、 團隊建設：以人為本者勝

一、實施路線：先知彼，后知已者勝

埃及獅身人面像上有句話：“你了解自己么？”

項目啟動之初，外來的咨詢顧問和技術顧問們最容易有兩個相當然：第一個想當然是CIO在企業(yè)工作多年，對企業(yè)有很深的了解;第二個想當然是CIO既然被委以重任，一定會得到領導的充分信任與支持。

但是，到了現場調研的時候，我們聽到CIO說：“這是我第一次弄清了企業(yè)的流程”。進入攻堅階段，我們看到CIO在發(fā)愁得不到領導的理解和支持。分析原因，并不是CIO的能力問題，而在于受部門壁壘和崗位性質的局限，CIO身在此“山”中，所以不識“廬山”真面目。

因此，在規(guī)劃階段和實施階段的第一步，我都強調了“重新審視自己企業(yè)”的重要性。不同的是：規(guī)劃階段側重于以企業(yè)需求為主體的宏觀分析;而實施階段則強調基于ERP、實施目標與企業(yè)現狀相結合情境下的具體分析。

ERP領導團隊如何在實施階段，以最快的速度重新審視自己的企業(yè)呢？有一條捷徑，就是“帶著制約企業(yè)發(fā)展的關鍵問題，先了解ERP產品，再了解企業(yè)實際運作情況”。這就是“先知彼再知已”的過程。

1、知彼：了解ERP產品

不同的ERP產品會有不同的功能特色和實施要求，“知彼”的關鍵是要弄清ERP系統的處理邏輯、關鍵環(huán)節(jié)、功能價值和運行要求。達到這一目標，可以通過軟件服務商提供的培訓來實現。

實踐中，一些企業(yè)不重視項目啟動階段的培訓，只安排技術人員和操作人員參加培訓。中高層領導們不參加培訓，不了解產品，在決策時，就難免會有產生偏頗。

2、知已：重新審視企業(yè)

咨詢顧問和實施顧問進行現場調研的過程，其實也是CIO們重新審視企業(yè)，了解企業(yè)的過程。

有幾家企業(yè)曾經走過這樣的彎路。為了加快推進速度，在項目正式啟動之前，在沒有管理咨詢顧問的輔助下，企業(yè)就組織大量人力繪制流程圖表，目的是等到項目啟動后，可以加快項目進度。但是到了咨詢顧問進駐企業(yè)的時候，卻發(fā)現這些復雜的流程圖千頭萬緒，抓不住核心問題，不能滿足調研分析的需要，只好重新調研，重新繪制。

因此，我不建議企業(yè)在項目啟動之前，提前投入人力，繪制詳細流程圖表。我們推薦的方法是在咨詢顧問的幫助下，與咨詢顧問商討工作程序，共同進行企業(yè)調研并接受管理咨詢和ERP培訓，理清制約企業(yè)發(fā)展的關鍵問題和解決方案。這樣做，更加經濟，也更有益于項目的實施。

3、在知彼知已的基礎上，鎖定需要解決的關鍵問題

雖然不同的ERP產品功能具有許多共性，但是不同的企業(yè)，不同的內外部經營環(huán)境，不同的發(fā)展階段，需要解決的關鍵問題也會有很大不同。

一家汽車制造企業(yè)要求我們幫助他們實現JIT管理模式。但是，經過調研分析，我們首先提出了物流管理解決方案，并明確解決企業(yè)物流管理問題的關鍵在于解決倉儲和配送問題。在此基礎上，才能通過實施ERP系統，實現JIT管理模式。也就是說，企業(yè)實現JIT管理的關鍵不在于JIT系統本身，而在于企業(yè)的倉儲布局、配送路線和配送方法。

另一家機車制造企業(yè)向我們提出的實施目標是降低企業(yè)經營成本，提高市場響應速度。經過調研分析，我們把工作重點集中到了如下五條流程：

(1)生產計劃與組織(從銷售訂單、物料采購直至車間生產組織)

(2)采購和供應商管理

(3)設備及工裝模具管理

(4)產品質量管理(從設計質量、工藝質量、制造質量到檢驗質量)

(5)成本管理(從成本核算到成本考核)

知彼知已的成果是在前期規(guī)劃的基礎上，進一步明確ERP的實施方案和實施計劃，明確在項目周期內需要解決哪些管理癥結，需要投入哪些資源，需要承擔多少實施風險，需要付出哪些改革成本，實施的先后順序是什么，需要咨詢顧問和軟件實施顧問做出哪些配合等等。

二、實施目標：上善若水者勝

老子說：“上善若水，水善利萬物而不爭”。ERP就象流水一樣，有“善利萬物”的能量，可以覆蓋到企業(yè)產、供、銷、人、財、物等的方方面面。使ERP系統的基本功能可以在盡可能短的時間內全面上線運行，展示出“善利萬物”的能量，這樣做既可以堅定企業(yè)信心，又可以使企業(yè)與顧問們能夠站在更高的層面，開始更為深入的實施工作。

開篇引述的那位發(fā)出報怨的CIO，帶領團隊用了一年的時間完成了數據準備和物資系統的實施。因為擔心上線系統不完善會引發(fā)部門的不滿，于是，他們的實施理念不是“關注ERP的整體效益”，而是“但求無過，前進一步，就要完善一步”，在枝節(jié)問題上耽誤了很多時間。結果，一年下來，企業(yè)上上下下看到的ERP成效就是從“手工填寫和傳遞表單”發(fā)展到了“系統填寫和傳遞表單”。物資管理部堆放著高達數尺、無人問津的機打表單，卻看不出這些表單有什么用處。企業(yè)投入了資源，卻看不到預期的成效，又怎么能怪領導報怨呢？

雖然基礎數據準備非常重要，雖然物資管理系統是ERP系統中最為核心和基礎的子系統之一，但是，單一系統的運行是很難充分體現ERP系統的運行價值的。ERP系統的運行成效，必須在其基本架構完整運行的基礎上才能充分顯現出來。一些重要問題，也需要系統基本上線運行后，才能發(fā)現和解決。

因此，我們從不建議企業(yè)在基礎數據盡善盡美之后才實施系統，也不建議企業(yè)在推進速度和細節(jié)完善之間，優(yōu)先選擇細節(jié)完善，而是建議企業(yè)先保證推進速度，打通主干流程，保證核心功能的運行質量，然后再擴大實施范圍，最后再持續(xù)完善。否則，既可能因為速度緩慢而影響士氣，又可能因為系統實施前后脫節(jié)，導致工作偏移和重復勞動。

所以，為了使ERP更加順利地釋放出“善利萬物”的能量，我們建議的實施思路是“大河有水小河滿”，先運行好主干流程，再完善細節(jié)。

三、實施進度：識眾寡之用者勝

明確了關鍵問題和解決方案，接下來，就是要“識眾寡之用”，也就是說要根據企業(yè)和軟件服務商投入資源的多少，確定應采取的不同的實施策略。

1、確定軟件服務商的實施能力

“識眾寡之用”，首先要看軟件服務商的實施能力。

ERP是一個非常復雜的信息系統，實施ERP是一個系統工程。僅僅選擇了優(yōu)秀的軟件產品是不夠的，還要充分考慮咨詢顧問和實施顧問的服務能力。

優(yōu)秀的實施人才永遠是企業(yè)的稀缺資源，無論是對大企業(yè)，還是對小企業(yè)，都是如此。通常，軟件服務商提供的服務人日與實施費用的簽約價格成正比;而軟件服務商派出顧問能力的強弱，往往取決于軟件服務商對項目的重視程度。

需要注意的是，企業(yè)的需求與服務商的供應能力，總是有差距的。伴隨系統實施的逐步深入，企業(yè)對顧問的服務要求會越來越多，再多的服務人日，也會覺得不夠用。因此，企業(yè)對軟件服務商的服務人日以及人員配置，也要做出自己的規(guī)劃，努力把“服務人日”用在關鍵環(huán)節(jié)上。

2、確定企業(yè)的實施能力

幾乎每個ERP項目進入實施階段，都會成立很多小組，小組成員從總經理，部門正副職，直到基層員工?？雌饋?，每一家企業(yè)的實施隊伍都很強大。其實，全身心投入員工的沒幾個人，能夠起到中流砥柱作用的骨干就更是少之又少。

很多企業(yè)都會低估實施ERP需要的企業(yè)力量。有些企業(yè)，過分依賴軟件服務商，到了攻堅階段，發(fā)現力量不足時，又很難及時得到補充。

這個時候，ERP領導者們有時會急于修改最初的實施計劃，而多次修改實施計劃的副作用，就是不斷消耗　企業(yè)領導和員工的耐心和信任。因此，當您發(fā)現問題比預計要復雜，實施力量嚴重不足時，建議您先不要急于修改實施計劃，而要重新審視實施方案。

一家成功實施ERP項目的機車制造企業(yè)投入了非常強大的力量實施ERP項目。他們首先從各個部門抽調了十二名骨干，組成了ERP管理小組，脫產從事ERP實施工作;又集中信息中心近一半的技術人員組成了專職的ERP技術小組，最后，又在各部門成立了各子系統的實施小組。在這些小組之上，還有一位廠級領導專職負責ERP項目。

這樣大的投入力度，一般企業(yè)是很難做到的。也因為如此，這家企業(yè)的實施進度非常之快，每個子系統一旦上線運行成功，就立即放棄手工帳，幾乎軟件的所有適用功能都得到了應用，一些企業(yè)需要的功能也不斷開發(fā)和補充進來，系統的運行效果，創(chuàng)造了業(yè)界奇跡。

但是，在我們的成功案例中，能象這家企業(yè)這樣投入這么強大的實施力量的并不多。多數成功的企業(yè)(規(guī)模從1000人到8000人左右)設立的ERP團隊只有十余名專職員工，幾十名兼職員工，雖然推進速度不如上述這家企業(yè)，但也取得了比較好的成效。分析這些企業(yè)所采用的實施方法，歸納起來主要有以下幾點：

(1)保證進度，迅速搭建起ERP整體架構。

(2)保證系統基本功能的順利運行，不求全，先打通關鍵環(huán)節(jié)，再逐步完善。

(3)與各部門建立良好的合作關系，保持相互理解和支持。

而有些進展不順利的企業(yè)，一旦發(fā)現實施力量不足時，就集中力量于細節(jié)問題，雖然也是忙忙碌碌，但結果卻事倍功半。

孫子說：“用兵之法，十則圍之，五則攻之”。在實施力量雄厚時，就全面實施，深入推進;在實施力量薄弱時，就采用重點突破的實施方法，保證推進速度，先實現系統上線運行的初級目標。