項(xiàng)目實(shí)施階段，有七個(gè)成功關(guān)鍵要素制約著ERP項(xiàng)目的運(yùn)行成效，我將其歸納為“七勝”：

1、實(shí)施路線：先知彼后知已者勝

2、實(shí)施目標(biāo)：上善若水者勝

3、實(shí)施進(jìn)度：識(shí)眾寡之用者勝

4、實(shí)施決策：知可以戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

5、實(shí)施重點(diǎn)：處眾人之所惡者勝

6、實(shí)施力度：上下同欲者勝

7、團(tuán)隊(duì)建設(shè)：以人為本者勝

“七勝”的前三點(diǎn)在《ERP兵法之三實(shí)施篇（上篇）》已有詳細(xì)分析，本篇闡述的是“七勝”的后四點(diǎn)。

四、實(shí)施決策：知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝

“知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)”就是要在系統(tǒng)實(shí)施過程中，不斷判定哪些問題必須優(yōu)先解決，哪些問題可以推遲解決，哪些問題不需要解決。

1、技術(shù)挑戰(zhàn)VS管理挑戰(zhàn)

那些實(shí)施成效不顯著的企業(yè)，往往都是選擇那些沒有阻力的問題優(yōu)先解決。技術(shù)出身的CIO，還會(huì)選擇優(yōu)先解決技術(shù)難度大的問題。

一家企業(yè)在實(shí)施ERP的過程中，在核心子系統(tǒng)還沒有全部上線運(yùn)行的情況下，集中有限力量，耗時(shí)幾個(gè)月，成功解決了物資管理系統(tǒng)與地秤之間的接口問題。這個(gè)問題的成功解決大大方便了庫管員的日常工作，但對(duì)系統(tǒng)的總體成效卻沒有增加多少益處，因?yàn)檠诱`了時(shí)機(jī)，還為項(xiàng)目的后繼工作帶來麻煩。

這家企業(yè)的例子不是特例，一些企業(yè)系統(tǒng)剛剛上線運(yùn)行，運(yùn)行狀態(tài)還不穩(wěn)定，就忙著引進(jìn)條形碼和RFID等便利工具，急于把項(xiàng)目實(shí)施范圍擴(kuò)大化。

ERP實(shí)施的過程，雖然是信息技術(shù)的應(yīng)用過程，但是成效卻都表現(xiàn)在管理效益，CIO應(yīng)始終保持清醒的頭腦，關(guān)注下一步工作的實(shí)施難度，聚焦于管理上的突破，而不僅僅是技術(shù)上的突破。

2、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備

實(shí)施ERP，有些問題是不可回避的挑戰(zhàn)，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作就是如此。基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備是實(shí)施ERP的第一道難關(guān)。對(duì)于有些企業(yè)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作也是最大的難關(guān)。

數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作往往比較艱難，一是工作量大；二是數(shù)據(jù)準(zhǔn)備涉及到了企業(yè)跨部門的協(xié)作問題：誰最適合準(zhǔn)備物料編碼？當(dāng)然是生產(chǎn)工藝技術(shù)部門。誰又需要經(jīng)常使用制造BOM（物料清單）？是生產(chǎn)計(jì)劃和物資管理部門。這樣，矛盾就來了。

在一家典型的多品種、小批量類型的制造業(yè)企業(yè)里，在實(shí)施ERP之前，有三套物料編碼同時(shí)運(yùn)行，第一套是工藝技術(shù)部門的物料編碼，專門用于設(shè)計(jì)開發(fā)；第二套是生產(chǎn)管理部門的編碼，專門用于生產(chǎn)計(jì)劃和組織；第三套是物資管理部門的編碼，用于采購和物資管理。這樣，同一種物料就有三個(gè)不同的“名字”。三套編碼用久了，三個(gè)部門都習(xí)慣了。而當(dāng)實(shí)施ERP系統(tǒng)要求統(tǒng)一編碼時(shí)，部門之間就爭執(zhí)起來，誰都不肯放棄耳熟能詳?shù)摹懊帧薄?/P>

在一家中外合資的汽車制造業(yè)企業(yè)里，統(tǒng)一編碼的矛盾還擴(kuò)大到了“進(jìn)口KD件編碼和國產(chǎn)件編碼的統(tǒng)一”問題和“部件和零件的區(qū)分”問題上。

象基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備這樣的問題，技術(shù)難度并不太大，但是管理和協(xié)調(diào)的難度越難了很大，對(duì)系統(tǒng)的實(shí)施成效和進(jìn)度也要至關(guān)重要的影響。對(duì)于這類問題，即便難度再大，也不能回避。

3、“電腦”VS“人腦”

有些管理活動(dòng)，既可以用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，又可以用手工管理實(shí)現(xiàn)。

由于ERP系統(tǒng)越來越完善，會(huì)使企業(yè)在實(shí)施過程中忽略了電腦與人腦在解決問題上的邏輯差異。

一些企業(yè)提出的個(gè)性化功能需求，不僅二次開發(fā)的難度大，而且實(shí)施和操作的難度也非常大，好象是在給自己設(shè)下前進(jìn)的障礙。

對(duì)于各部門提出的這類需求，應(yīng)該做出怎樣的判斷呢？

如果這項(xiàng)需求既可以用信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，又可以用手工管理來實(shí)現(xiàn)的，那么，判斷是否應(yīng)該信息化的前提就是要判斷其對(duì)“人腦”的依賴程度和信息化的成效與成本。如果對(duì)“人腦”的依賴性過高，或者ERP系統(tǒng)的實(shí)施難度太大，就需要慎重考慮是否有必要信息化了。過度信息化也是一種資源浪費(fèi)。

五、處眾人之所惡者勝

老子說：“上善若水，水善利萬物而不爭，處眾人之所惡，故幾于道”。

什么是“處眾人之所惡”？就是要解決那些手工管理?xiàng)l件下難以解決的管理問題。解決了這樣的問題，就會(huì)使大家感受到ERP的價(jià)值，就會(huì)進(jìn)一步調(diào)動(dòng)企業(yè)上上下下的積極性。

處眾人之所惡，是很艱難的。特別是對(duì)于那些歷史悠久，規(guī)模較大的企業(yè)來說，要想畢其功于一役，通過ERP系統(tǒng)來解決各種各樣的陳年積弊，談何容易?？偨Y(jié)成功案例，要想能夠做到“處眾人之所惡”且又能“善利萬物”，關(guān)鍵是要選準(zhǔn)制約企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵問題，然后窮追不舍，盡可能徹底地解決問題。

下面，我以一個(gè)成功的管理咨詢和ERP案例來說明這一問題：

一家企業(yè)的凈利潤不足2%，原材料采購成本占據(jù)了企業(yè)總成本的70%左右，降低采購成本成為這家企業(yè)最為頭痛的問題。通過現(xiàn)場調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，這家企業(yè)在采購和物料管理方法存在一些問題，其中的兩個(gè)問題是：

（1）對(duì)全部物料都采用“再訂貨點(diǎn)法”管理，物料庫存量較大，一旦市場需求發(fā)生變化，就會(huì)造成積壓。一些物料由于積壓時(shí)間過長，已經(jīng)失去使用價(jià)值，造成企業(yè)潛在的巨額虧損。

（2）供應(yīng)商的選擇隨意性大，雖然有多個(gè)部門參與供應(yīng)商選擇，但大多是走走形式。不僅采購成本高，而且物料質(zhì)量不穩(wěn)定，交貨期也得不到保證。

基于上述問題，我們提出了如下咨詢方案：

（1）根據(jù)物料特性不同，變統(tǒng)一的采購計(jì)劃管理模式為四種采購計(jì)劃管理模式。對(duì)于低值易耗品和通用件，繼續(xù)實(shí)施再訂貨點(diǎn)法。獨(dú)家供貨且供貨半徑適宜的物料采用JIT模式，實(shí)現(xiàn)“零庫存”。其他物料區(qū)分情況，分別采用相關(guān)需求計(jì)劃和獨(dú)立需求計(jì)劃的管理方式。

（2）建立供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和等級(jí)認(rèn)證體系。

（3）對(duì)包括計(jì)劃員和采購員在內(nèi)的相關(guān)崗位進(jìn)行績效考核，以采購周期、庫存積壓情況、采購資金占用指標(biāo)等作為關(guān)鍵績效考核指標(biāo)。

上述方案得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可后，我們又進(jìn)行了流程細(xì)化。通過對(duì)70%的原材料和配件的采購特性的分析，總結(jié)出七條采購計(jì)劃管理流程：

（1）戰(zhàn)略采購流程

（2）招標(biāo)采購流程

（3）協(xié)議采購流程

（4）一次性采購流程

（5）緊急采購流程

（6）JIT采購流程

（7）特殊采購流程

在此基礎(chǔ)上，結(jié)合其他的咨詢和實(shí)施方案，ERP物流系統(tǒng)成功上線運(yùn)行了。

在核心問題得到解決后，供應(yīng)商管理方法的細(xì)化成為焦點(diǎn)問題。于是，我們?cè)O(shè)計(jì)了完整的供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證和等級(jí)認(rèn)證的管理方法，并在系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)了AHP供應(yīng)商等級(jí)自動(dòng)評(píng)價(jià)功能。

這個(gè)時(shí)候，采購部門又提出了一個(gè)問題：由于在新的采購模式下，不允許積壓和超額儲(chǔ)備物料，因此，一旦生產(chǎn)現(xiàn)場出現(xiàn)超額廢品，就需要緊急采購。而在緊急采購條件下，有時(shí)候現(xiàn)有供應(yīng)商不能滿足采購的時(shí)間要求，采購部就需要找到新的供應(yīng)商。但是采購部門又不能與沒有資質(zhì)認(rèn)證的供應(yīng)商訂貨。如果按部就班地進(jìn)行資質(zhì)認(rèn)證，時(shí)間上又不允許。這該怎么辦呢？

解決這個(gè)問題需要多方面考慮，因?yàn)槿绻患酉拗频胤砰_緊急采購，可能會(huì)埋下采購管理的隱患。而如果嚴(yán)格控制緊急采購行為，又可能因?yàn)榱鞒谭爆崳⒄`了生產(chǎn)進(jìn)度。為此，我們又設(shè)置了供應(yīng)商資質(zhì)認(rèn)證的緊急通道，當(dāng)生產(chǎn)制造部門下達(dá)的緊急采購任務(wù)出現(xiàn)時(shí)，采購員只需得到直接上司的許可，就可以先到相關(guān)主管部門取得臨時(shí)供應(yīng)商編碼，先行采購，然后再在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，補(bǔ)辦資質(zhì)認(rèn)證手續(xù)。同時(shí)，相關(guān)主管部門負(fù)責(zé)事后監(jiān)督和責(zé)任追溯。這樣，既保證了流程效率，又防范了可能出現(xiàn)的管理漏洞。

經(jīng)過資質(zhì)認(rèn)證和等級(jí)認(rèn)證管理后，優(yōu)秀的供應(yīng)商可以憑其交貨期、交貨質(zhì)量和價(jià)格等優(yōu)勢(shì)，獲得ERP系統(tǒng)分配地更多的采購份額，并可以獲得更快的貨款結(jié)算優(yōu)惠政策，而且還可以獲得一定期限的質(zhì)量免檢待遇。輔之以其他解決方案，由于在供應(yīng)商管理、供應(yīng)商商務(wù)運(yùn)作和采購監(jiān)督三個(gè)方面，建立了良好的體系結(jié)構(gòu)，企業(yè)的供應(yīng)商管理和采購管理能力大為提高，企業(yè)上上下下的滿意度隨之而來，實(shí)施人員的信心也大為增強(qiáng)。

這個(gè)項(xiàng)目最終取得了非常好的實(shí)施成效，成為ERP的典范案例。

處眾人之所惡，是ERP系統(tǒng)的重要價(jià)值之所在。解決企業(yè)陳年積弊，需要毅力和勇氣，需要不厭其煩，窮追不舍。

六、上下同欲者勝

“上下同欲”是指企業(yè)上上下下能夠目標(biāo)一致，齊心協(xié)力。

做到上下同欲，在進(jìn)入系統(tǒng)實(shí)施階段之初，比較容易的。這個(gè)時(shí)候，常常能看到總經(jīng)理親臨會(huì)場，參加討論并做出一錘定音。各部門也會(huì)積極響應(yīng)和商討對(duì)策。

而到了深入實(shí)施階段，或者出現(xiàn)問題之后，上下同欲就變得越來越難了。這個(gè)時(shí)候，最容易出現(xiàn)分歧，也最容易暴發(fā)尖銳的矛盾。

“上擠下壓”是進(jìn)入深入階段后，CIO們最真切的感受。

由于CIO們對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施難度體會(huì)越來越深，因而對(duì)項(xiàng)目進(jìn)展和項(xiàng)目實(shí)施的估計(jì)越來越理性，也越來越保守。而高層領(lǐng)導(dǎo)還停留在項(xiàng)目啟動(dòng)階段的激情階段，對(duì)具體問題的復(fù)雜程度缺乏了解和體會(huì)。因而，一旦看到項(xiàng)目進(jìn)展遲緩，就會(huì)不斷發(fā)出疑問和催促。

而各部門由于實(shí)施系統(tǒng)付出了很多辛苦，系統(tǒng)運(yùn)行后，對(duì)原來的工作習(xí)慣又有很大沖擊，特別是一些原有的既得利益也受到了影響，一些崗位還存在職業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，因而，各部門經(jīng)過ERP的激情階段后，抵觸情緒會(huì)逐漸增大。這個(gè)時(shí)候，一旦系統(tǒng)運(yùn)行出現(xiàn)某些故障，就會(huì)成為一些部門炮轟ERP的導(dǎo)火索。

在這種情況下，ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)很容易陷入上擠下壓的兩難境地。在無法承受壓力的情況下，CIO會(huì)向上下兩個(gè)方向做出一些讓步，在枝節(jié)問題上的讓步可能無關(guān)大局，而對(duì)于關(guān)鍵問題的讓步就會(huì)對(duì)項(xiàng)目成敗產(chǎn)生重要影響。

因此，在實(shí)施過程中，CIO要始終關(guān)注企業(yè)各方面的支持力度。做到“上下同欲”，至少要解決三個(gè)方面的問題：

1、與上同欲

“上下同欲”首要是總經(jīng)理及高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的支持。每月至少一次的工作匯報(bào)和通報(bào)是必不可少的。實(shí)現(xiàn)里程碑時(shí)，要做必要的宣傳。出現(xiàn)問題時(shí)，也不要回避，努力尋求高層的理解和支持。反過來，對(duì)于高層做出的決策，也要努力正向理解，充分溝通，并盡力保持最佳的執(zhí)行力。

2、與下同欲

在ERP系統(tǒng)的實(shí)施過程，難免出現(xiàn)各部門的抱怨。通常，隨著問題的逐步解決，抱怨會(huì)逐步消失。但是，如果解決速度太慢，抱怨就會(huì)逐漸演變成阻力。

因此，在實(shí)施過程中，CIO的一項(xiàng)重要工作就是要保持與各部門的充分溝通，能解決的問題要快速解決；暫時(shí)不能解決的，要說明原因和期限；根本不能解決的，要說明原因。千萬不要等到相關(guān)部門忍無可忍，四處告狀時(shí)，再亡羊補(bǔ)牢。

七、以人為本者勝

無論軟件服務(wù)商的實(shí)施能力有多強(qiáng)，系統(tǒng)上線運(yùn)行成功后，軟件服務(wù)商的服務(wù)就要告一段落了。通常，軟件服務(wù)商會(huì)把系統(tǒng)上線運(yùn)行成功作為項(xiàng)目驗(yàn)收的重要標(biāo)志，而對(duì)于企業(yè)來說，系統(tǒng)上線運(yùn)行成功，僅僅意味著管理信息化的第一步成功了。系統(tǒng)上線運(yùn)行成功的另一個(gè)標(biāo)志是從這個(gè)時(shí)候開始，CIO及其團(tuán)隊(duì)就要承擔(dān)起越來越重要的持續(xù)優(yōu)化和完善的重任了。

每當(dāng)這個(gè)時(shí)候，一些CIO就發(fā)現(xiàn)，好象很難承擔(dān)起這樣一份重任，因?yàn)樵趯?shí)施階段培養(yǎng)的人才太少，或者培養(yǎng)出的人才發(fā)生了流失。企業(yè)根本沒有能力進(jìn)行持續(xù)的優(yōu)化和完善。

一家企業(yè)，系統(tǒng)上線運(yùn)行成功后，因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)張，ERP團(tuán)隊(duì)被調(diào)離至新的生產(chǎn)基礎(chǔ)，結(jié)果差一點(diǎn)造成系統(tǒng)全面癱瘓。由此可見企業(yè)培養(yǎng)人才和儲(chǔ)備人才的重要性。

因此，無論軟件服務(wù)商投入力量的多寡，CIO都應(yīng)網(wǎng)羅盡可能多的人才加入到ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)的骨干力量也決不能僅僅是一兩名。ERP實(shí)施的過程就是企業(yè)人才培養(yǎng)的過程。培養(yǎng)人才的效果，通過系統(tǒng)上線成功后的持續(xù)運(yùn)行效果，就能反映出來。

從總體上說，企業(yè)的ERP團(tuán)隊(duì)建設(shè)，應(yīng)在規(guī)劃階段就明確團(tuán)隊(duì)規(guī)模，在準(zhǔn)備階段開始人員選拔，在實(shí)施階段進(jìn)行培養(yǎng)，在成功階段成為企業(yè)的中流砥柱。因此，實(shí)施階段的最后一個(gè)成功法寶是：以人為本者勝。

總結(jié)本篇，對(duì)于CIO來說，確保ERP項(xiàng)目實(shí)施成功的關(guān)鍵要素是：先知彼后知已者勝、上善若水者勝、識(shí)眾寡之用者勝、知可以與戰(zhàn)不可以與戰(zhàn)者勝、處眾人之所惡者勝、上下同欲者勝、以人為本者勝。